Sách » Kinh Doanh » Tóm tắt sách 'Lãnh đạo đích thực'

Chương 7 - Không chỉ là CEO

Một câu nói kinh điển nổi tiếng trong thập kỷ trước là: CEO phải là người chịu trách nhiệm cao nhất đối với thành công của tổ chức. Điều này hiếm khi xảy ra trên thực tế ở những công ty vĩ đại. Nhưng đó là lý do tại sao HĐQT của một số công ty trả cho CEO một gói lương thưởng quá mức như vậy, và đánh giá hiệu quả hoạt động của CEO qua khả năng làm tăng giá cổ phiếu.

Đây là nguyên nhân sâu xa của cuộc khủng hoảng về lãnh đạo doanh nghiệp mà chúng ta phải đối mặt: nếu nhà lãnh đạo bị hạ bệ, người ta sẽ mất niềm tin vào toàn bộ doanh nghiệp.

Chắc chắn rằng CEO có một ảnh hưởng hết sức to lớn lên kết quả của công ty. Tuy nhiên, nếu chúng ta tìm hiểu sâu hơn những câu chuyện thành công vĩ đại, chúng ta sẽ thấy mỗi câu chuyện đều được xây dựng nên bởi một nhóm lãnh đạo cấp cao, chứ không phải riêng một cá nhân nào.

Ví dụ trường hợp của Intel. Trong 25 năm, Intel nằm dưới sự lãnh đạo của Chủ tịch Gordon Moore, Phó chủ tịch Bob Noyce và CEO Andy Grove. Ba người này đã cùng nhau tạo ra một công ty công nghệ vĩ đại nhất trong lịch sử. Moore là người có tầm nhìn, Noyce là chuyên gia kỹ thuật, còn Grove là người khiến tất cả những điều đó được thực hiện. Họ tham gia vào các cuộc đối thoại chiến lược mỗi ngày, hoàn toàn thoải mái khi bất đồng ý kiến với nhau, và sử dụng năng lực kết hợp của cả ba để xây dựng một công ty vĩ đại hơn nhiều so với khả năng iêng của từng người.

Trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, sự kết hợp của Roger Enrico và Steve Reinemund tại PepsiCo hay của Roberto Goizueta và Don Keugh tại Coca-Cola đã tạo ra hai công ty thành công ngoài sức tưởng tượng. Liệu họ có thành công như vậy nếu làm việc riêng lẻ không? Tôi không nghĩ vậy. Ít nhất, trường hợp của Coca-Cola: Sau khi Goizueta bất ngờ qua đời, Douglas Ivester, người kế nhiệm của Keough không thể nào điều hành công ty một cách hiệu quả và buộc phải từ chức chỉ sau hai năm làm CEO.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo, tôi luôn tập hợp xung quanh những người có kiến thức và có kinh nghiệm nhiều hơn mình. Mấu chốt là làm sao để những người xung quanh bạn có thể bổ sung cho những điểm yếu và bù đắp cho sự thiếu kinh nghiệm của bạn.

Nếu nhà lãnh đạo chỉ bổ nhiệm những người mà họ thích vào đội ngũ lãnh đạo thì đó là một dấu hiệu nguy hiểm.

Một yếu tố tối quan trọng của một tổ chức là tính đa dạng, không chỉ về sắc tộc và giới tính, mà còn cả về nền tảng kiến thức và kinh nghiệm. Có được những người trong ban điều hành đại diện cho nhiều mảng kinh nghiệm khác nhau là một điều hết sức quan trọng để thành công.