Sách » Kinh Doanh » Tóm tắt sách 'Lãnh đạo đích thực'

Chương 15 – Kiểm soát quản trị

Vào thập niên 1970, Kenneth Dayton – Chủ tịch tập đoàn Dayton-Hudson (nay là Targer) đã xây dựng một tập hợp các nguyên tắc kiểm soát quản trị, giúp tập đoàn này phát triển tốt, bất chấp những nỗ lực mua lại từ đối thủ, việc thay đổi CEO, và tình hình kinh tế suy thoái.

Các nguyên tắc này bao gồm: Một thành viên thường trực của HĐQT là Phó chủ tịch HĐQT, đa số thành viên HĐQT là thành viên độc lập, một ủy ban kiểm soát quản trị trực thuộc HĐQT, các phiên họp HĐQT được tổ chức định kỳ và các phiên họp HĐQT mở rộng để đánh giá lại chiến lược, đánh giá và xác định thù lao cho Chủ tịch HĐQT và CEO một cách riêng biệt theo từng chức danh, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của HĐQT và đặt ra những giới hạn về nhiệm kỳ cho các thành viên HĐQT.

Những nguyên tắc này sau đó ảnh hưởng lớn đến hoạt động của HĐQT các công ty vùng Minnhesota như General Mills, 3M và Medtronic.

Chúng ta không thể luật hóa hay quy định chi tiết mọi thứ liên quan đến kiểm soát quản trị hiệu quả và những trách nhiệm của HĐQT. Điều cần thiết là làm sao cho các HĐQT tự thân thay đổi từ bên trong, tận tâm hướng tới một cơ chế kiểm soát quản trị lành mạnh và hữu hiệu.

Kiểm soát quản trị tốt giúp hình thành sự cân bằng thích hợp về quyền lực quản trị, nhưng trong mọi trường hợp, sự kiểm soát của HĐQT không được cạnh tranh hay thay thế những trách nhiệm điều hành của Ban tổng giám đốc.

Kiểm soát quản trị (governance) là kiểm soát, định hướng, dẫn dắt, chứ không phải là quản lý hay điều hành (management).

Một số CEO rơi vào cái bẫy coi cả kiểm soát và quản lý, điều hành là trách nhiệm cá nhân của họ. CEO có thể vừa tạo ra kết quả kinh doanh tốt, vừa không cho các thành viên HĐQT biết làm thế nào để có kết quả kinh doanh đó, miễn là giá cổ phiếu công ty tăng cao.

Nếu HĐQT nào thỏa hiệp với một CEO giàu quyền lực, họ sẽ phải chịu trách nhiệm khi công ty gặp vấn đề.

HĐQT cần lấy lại quyền lực để kiểm soát các tổ chức, công ty hiệu quả hơn, với các nguyên tắc kiểm soát quản trị.

Chủ tịch HĐQT và CEO: Hai hay chỉ một?

Trong sự nghiệp của mình, tôi đã từng là CEO (dưới quyền một vị Chủ tịch không tham gia điều hành), rồi tôi là Chủ tịch kiêm CEO, sau hết tôi đảm nhận vị trí Chủ tịch (một người khác làm CEO).

Từ kinh nghiệm bản thân tôi có thể nói rằng việc nhập hay tách riêng hai chức vụ này thực ra không phải là vấn đề, cách nào cũng có thể thành công hay thất bại.

Nếu một người vừa là CEO vừa là Chủ tịch, thì bắt buộc các thành viên độc lập trong HĐQT phải chọn ra một Phó chủ tịch thường trực (tạm dịch từ cụm từ presiding director). Tôi đã có dịp chứng kiến cách làm này hiệu quả trong thực tế.

Chìa khóa đem lại hiệu quả trong HĐQT chủ yếu không nằm nơi cấu trúc HĐQT, mà nằm ở mối quan hệ giữa CEO và người đứng đầu các thành viên HĐQT độc lập. Nếu họ tôn trọng lẫn nhau, không tranh giành quyền lực, thì việc kiểm soát quản trị sẽ thăng hoa. Tuy nhiên, nếu CEO “thống trị” HĐQT thì HĐQT sẽ không thể thực thi việc kiểm soát đúng đắn và đầy đủ được. Ngược lại, nếu Chủ tịch hay Phó chủ tịch thường trực chiếm thế thượng phong, thì CEO lại khó có thể đưa ra những quyết định kinh doanh kịp thời để đem lại lợi ích cho công ty được.

Để có được sự cân bằng quyền lực giữa HĐQT và CEO, người ta cần có niềm tin, sự tự do trao đổi ý kiến, đồng thời HĐQT phải có khả năng sẵn sàng chất vấn ngay cả một CEO hùng mạnh nhất.

Sự cân bằng không có nghĩa là hạn chế khả năng của CEO trong việc điều hành công ty, ứng phó nhanh nhạy với các cơ hội và nguy cơ trên thị trường. Chúng ta rất cần những CEO mạnh mẽ và bản lĩnh để lèo lái con thuyền công ty.

Chính việc làm rõ vai trò của HĐQT và CEO sẽ ngăn chặn việc HĐQT can thiệp quá sâu vào lãnh địa điều hành, tác nghiệp của Ban giám đốc, tạo điều kiện cho CEO ra những quyết định chính yếu trong kinh doanh.