Sách » Kinh Doanh » Tóm tắt sách 'Giải mã thuật lãnh đạo'

Phần IV – Mở rộng danh mục vai trò

1 – Tự đánh giá

Trong 10 câu hỏi dưới đây, bạn suy nghĩ rồi giải quyết vấn đề theo ý thức chủ quann của bạn. Sau đó, so sánh ý thích của mình với tính cách của mỗi vai trò được phân tích ở phần II, bạn sẽ rõ mình thiên về vai trò nào nhất, cũng như vai trò nào không thích hợp với mình.

1. Sếp muốn bạn thuyết trình ở hội nghị quản lý thường niên để thuyết phục mọi người tham gia vào một quá trình cải thiện kinh doanh mới mà nhóm của bạn đã áp dụng thành công. (Thái độ của bạn?)

2. Một trong những dự án mà bạn chịu trách nhiệm có thể không theo kịp tiến độ. (Biện pháp của bạn?)

3. Một bất đồng lớn giữa hai đồng nghiệp lãnh đạo nhóm của bạn đã dẫn đến một cuộc tranh luận không dứt trong cuộc họp và thiếu hợp tác cùng nhau về những vấn đề tổ chức quan trọng. (Bạn làm thế nào để giải quyết vần đề này?)

4. Một vài khách hàng của bạn cho biết có vài vấn đề lớn về chuỗi cung ứng mà bạn cần giải quyết ngay. (Bạn phải làm gì?)

5. Bạn vừa được thăng chức quản lý dịch vụ và phụ trách một nhóm mà quản lý cấp cao đánh giá là có biểu hiện kém. (Làm thế nào để bạn tiếp quản nhóm này?)

6. Một trong những thành viên nhiều kinh nghiệm của nhóm bạn sẽ nghỉ hưu trong 6 tháng tới. (Bạn cần xem xét làm thế nào để giải quyết tình huống này?)

7. Bạn và đội của bạn đã quyết định rằng đây là lúc cần có một ngày đi xa cùng nhau để bàn về chiến lược. (Chọn lựa của bạn là gì?)

8. Một đối tác lớn vừa đưa ra một hướng dẫn mới về chất lượng sản phẩm mà bạn không hề biết là nó sắp xuất hiện. (Biện pháp giải quyết tình hình?)

9. Bạn làm việc tại Anh và đối tác của bạn ở Đức đang sử dụng một công cụ trực tuyến tuyệt vời để theo dõi việc bán hàng mà bạn thích giao diện của nó. (Thái độ và hành động của bạn ra sao?)

10. Sếp của bạn là người đòi hỏi khắt khe và rất hay chỉ trích. (Bạn giải quyết vấn đề này như thế nào?)

2 – Làm thế nào để đảm nhận một vai trò mới?

Để bước vào một vai trò mới, bạn cần hiểu chính mình. Bạn biết truy cập vào tất cả kinh nghiệm và tài năng của bạn, nếu bạn muốn nâng cao khả năng của mình để thực hiện tốt trong một nhóm những vai trò.

Bạn hãy tự đặt những câu hỏi quan trọng như bạn là ai? Bạn đại diện cho điều gì? Bạn suy nghĩ và cảm nhận như thế nào? Điều gì thu hút bạn? Để biết về mình, bạn hãy xem kỹ mô tả về 5 vai trò lãnh đạo, bạn sẽ nhận ra rằng có một hoặc hai vai trò bạn đã làm chủ được tốt.

Thực hiện vai trò là quá trình thiên về cảm nhận hơn là nghiên cứu những hành vi của một nhân vật cụ thể. Học tập có định hướng bên trong hơn là định hướng bên ngoài. Nếu bạn muốn vận dụng một vai trò cụ thể, trước tiên, bạn cần khởi động chính bạn trong vai trò đó.

Ví dụ: Hãy tưởng tượng một tình huống vô cùng khó khăn để bạn được là một Người xúc tác mạnh. Hãy suy nghĩ về tất cả những kết quả tích cực có thể, viết chúng ra sau đó tiếp tục thuyết phục một người bạn hoặc đồng nghiệp rằng những kết quả này thực sự có thể đạt được. Bạn hãy quay trở lại phần II để nắm các tiêu đề của từng vai trò và thực hiện tương tự như vậy.

3 – Mặt tối

Khi bạn bước vào một vai trò lãnh đạo, các mối quan hệ của bạn với mọi người bắt đầu thay đổi. Bạn có thể có rất nhiều bạn bè nhưng bạn cũng có thể bắt đầu mất tất cả bạn bè. Họ có thể bắt đầu có những kỳ vọng và những nỗi sợ hãi đối với bạn. Cùng lúc đó, có một điều gì đó xảy ra bên trong bạn, đó là “mặt tối của lãnh đạo”. Đó là phiên bản bất thường hoặc cực đoan được thể hiện qua mỗi vai trò. Ví dụ như sự biết tự khẳng định mình trở thành huênh hoang; sự kiên quyết trở thành bảo thủ; tính kiên trì trở thành bướng bỉnh…

Cho nên, bạn cần phải khám phá đâu là điểm không thấy được của bạn, bằng cách bạn phải tự kiểm tra sự tương tác của bạn với những người khác như thế nào, đảm bảo mặt tối không neenn nổi trội.

Người xúc tác mạnh có thể thể hiện sự quan tâm đến việc phá vỡ mọi thứ hơn là việc xây dựng mọi thứ. Họ có thể thiếu kiên nhẫn và không muốn suy ghĩ cẩn trọng mọi việc. Cho nên, để có sự cân bằng thích hợp, họ cần phải quan tâm và nhận sự phản hồi từ những cá nhân và nhóm mà họ tương tác.

Người tạo động lực có tầm nhìn đôi khi tích cực thái quá và không muốn nghe tiêu cực. Đôi khi họ cực đoan và để mọi người lại phía sau để trở thành một nhà truyền giáo hàng đầu mà mọi người khác né tránh. Vì vậy, Người tạo động lực có tầm nhìn cần giữ sự cân bằng thích hợp giữa duy trì quan điểm tích cực với cuộc sống thực tế.

Người kết nối thận trọng có thể không tập trung vào mục tiêu hàng ngày mà chỉ chú ý cường điệu sự cần thiết để tất cả mọi người tham gia. Họ chỉ thấy ý nghĩa và sự kết nối ở nơi mà có lẽ chúng không tồn tại.

Cho nên, Người kết nối thận trọng cần đảm bảo sự cân bằng giữa việc quan tâm đến khả năng kết nối của tổ chức với sự cần thiết đối với sự chuyển giao đang xảy ra.

Người thi hành kiên quyết đôi lúc họ thúc ép người khác hướng đến một giải pháp không khả thi, không cần thích nghi với hoàn cảnh thay đổi. Họ đánh mất mục tiêu và chỉ cung cấp những mảnh ghép trong trò ghép hình. Để cân bằng, họ cần phải thực hành nghệ thuật duy trì sự thành thật, nhìn thấy khả năng, yêu cầu và bối cảnh chứ không hành động theo những cách hoàn toàn dự đoán.

Người kiến tạo khôn ngoan có thể trở nên tê liệt bởi ám ảnh phải làm cho mọi thứ phù hợp với nhau theo nhận thức. Họ có thể trở nên ngạo mạn hoặc phê bình thái quá đối với những ý tưởng của người khác. Vì vậy, để cân bằng, họ phải gặp gỡ rao đổi với mọi người, xem những quyết định và thực hiện chiến lược không hoàn thành trọn vẹn như là một cách để bắt đầu.

Mặt tối là một mặt bình thường và tự nhiên, nhưng có thể làm suy yếu khả năng của một nhà lãnh đạo.

Vì vậy, người lãnh đạo luôn luôn cần phê bình khách quan về bản thân và cần nhận ra mặt tối của vai trò của mình, bởi vì đó là loại hành vi thường biểu hiện dưới sự căng thẳng, áp lực, xung đột mà hầu hết chúng ta phải đối mặt với chúng.